Molti manager considerano la negoziazione uno strumento da utilizzare al di fuori dell’organizzazione per trattare con clienti, fornitori e creditori.

All’interno dell’organizzazione, il loro pensiero è spesso: “Si fa come dico io! Niente discussioni!” I veri leader, secondo loro, non hanno bisogno di negoziare.

Questa è una percezione errata comune in chi ricopre ruoli di responsabilità sulla natura della leadership, la quale può essere definito come la capacità di indurre gli individui ad agire volontariamente nei modi desiderati per il beneficio di un gruppo.

Una gestione carota e bastone, caratterizzante dei modelli verticali con un’asimmetria eccessiva dall’alto al basso. Tipica del modello Padre Padrone, caro a gran parte delle PMI, imprese famigliari e non solo.

In effetti, la leadership implica quasi sempre la negoziazione e i buoni leader sono sempre negoziatori efficaci. I manager esperti e competenti nelle soft skills sanno che, quando si tratta di guidare le persone, l’autorità ha i suoi limiti.

Dopotutto, alcune delle persone che collaborano con noi inevitabilmente hanno comportamenti più intelligenti di noi, più talentuosi e, in alcune situazioni, più potenti di noi. E questo fa paura, meglio usare il potere della gerarchia e proteggersi dietro il ruolo piuttosto che allinearsi all’interlocutore.

Secondo la regola del Buon Senso (mai usata abbastanza), la gestione delle persone richiede carisma, visione e un modello di comando che parte dalla negoziazione per il coinvolgimento di tutte le parti in causa.

Mettiamo il focus su quattro aspetti chiave dalle teorie della negoziazione – interessi, relazioni, voce e visione – per migliorare le capacità di leadership:

1.     Pratica la leadership basata sugli interessi  

Perché le persone che dovresti condurre dovrebbero seguirti? WHY? Se credi che il tuo carisma, il tuo ufficio posizionato sul piano rialzato, il tuo nome che capeggia dall’alto dell’organigramma o la tua visione (per alcuni una vera e propria allucinazione…) siano una ragione sufficiente, sei nei guai. Mentre queste qualità possono influenzare il modo con cui gli altri si riferiscono a te, la verità non esplicitata è che altre persone ti seguirannoquando giudicano che è nel loro interesse farlo.  Quando si comportano come individui o membri del team, le persone danno quasi sempre la priorità ai loro interessi. Proprio come i “vecchi” negoziatori non si concentrano sulle posizioni dell’altra parte ma piuttosto sui loro interessi. I leader efficaci cercano di capire gli interessi di coloro che conducono e di trovare modi per soddisfare tali interessi al fine di raggiungere obiettivi organizzativi.

Di base le persone devono capire che non raggiungeranno i propri interessi personali senza aver appoggiato i tuoi interessi e viceversa

L’incapacità dei leader di comprendere appieno gli interessi di coloro che guidano può avere risultati disastrosi.

Ho letto una storia d’affari, che ti riassumo…

Nel 1985, Joe Foran fondò la Matador di Dallas Petroleum Corporation per trovare e sviluppare giacimenti di petrolio e gas nel sud ovest degli Stati Uniti. Attraverso una serie di accorte acquisizioni, Foran ha incorporato Matador, una delle più grandi compagnie petrolifere private del Texas. Per raccogliere capitali, ha conferito agli investitori posti nel consiglio di amministrazione della Matador.  Con una partecipazione del 10% in Matador, il presidente e CEO Foran è rimasto il principale investitore individuale. In primavera 2003, viene offerta Tom Brown Inc., una compagnia petrolifera quotata in borsa con sede a Denver,  acquistata da Matador per $ 388 milioni. Foran si oppose all’offerta, perché considerava che non si stava tenendo conto del potenziale di crescita di Matador. Alla riunione del consiglio per discutere nell’offerta, Foran fu sbalordito quando gli altri direttori votarono per approvare i saldi. Si rese conto troppo tardi che gli interessi degli altri amministratori non erano allineati ai suoi. Foran aveva l’energia, il talento e il tempo per costruire un’azienda che lo avrebbe fatto realizzare una sicurezza finanziaria per il suo pensionamento, che era ancora a molti anni di distanza. Ma la maggior parte degli altri registi erano persone in pensione che erano state ferite da un calo del mercato azionario e calo dei rendimenti degli investimenti. Il loro interesse era quello di prendere i soldi, incassare e scappare – ed è esattamente quello che hanno fatto. Foran aveva capito tutto prima, avrebbe potuto strutturare un accordo che avrebbe dato ai suoi colleghi i soldi di cui avevano bisogno pur consentendogli di mantenere il controllo della sua compagnia.

I leader efficaci si rendono conto che devono veramente conoscere le persone come individui, capire i loro interessi. Alcune persone si preoccupano di più della carriera a lungo termine altri vogliono monetizzare tutto e subito, altri ancora allo sviluppo rispetto alla compensazione.  Quando capisci dove si trovano i veri interessi dei tuoi collaboratori, puoi quindi modellare i tuoi messaggi e le tue azioni per soddisfare tali interessi in modo da raggiungere i tuoi obiettivi di leadership.

2.    Negoziare le relazioni

Le relazioni sono importanti tanto per la gestione della leadership quanto in contesti di trattativa commerciale. Una relazione è una connessione percepita che può essere psicologica, economica, politica o personale; qualunque sia la sua base, i leader saggi, come abili negoziatori, lavorano per favorire una forte connessione perché una leadership efficace dipende da questo, dalla capacità di costruire relazioni.  Le relazioni positive sono importanti non perché generano sentimenti caldi e ti riscaldano il cuore (questa è poesia, è un’altra cosa…), ma perché generano fiducia: un aspetto vitale.  Considera che qualsiasi proposta al tavolo delle trattative o quella di un leader in una riunione strategica, comporta rischi. Le persone vedranno un rischio inferiore e quindi più accettabile o gestibile quando è suggerito da qualcuno di cui si fidano.  Quattro elementi possono aiutarti a creare relazioni di lavoro efficaci con le persone: –   comunicazione a due vie, che consente l’informazione di fluire in    entrambe le direzioni; –   un forte impegno da parte del leader di scoprire gli interessi di coloro   che guida; –   affidabilità, che il leader dimostra comportandosi in modo prevedibile    e onorando le promesse e gli impegni; –   rispetto per i contributi che i follower danno;

3.    Il giusto modo per comandare

Una comunicazione persuasiva è fondamentale per l’efficacia della gestione del comando, è un fondamento della comunicazione la modellatura nella leadership per soddisfare ogni singolo interesse e stile. Supponi di essere un CEO dell’azienda che cerca di convincere il consiglio di amministrazione per supportare un’acquisizione. Che cosa succede se hai inviato una scheda ad ogni membro con un memorandum dettagliato, che indica i termini e le conseguenze dell’affare?  Intenzionalmente o involontariamente, anche solo un promemoria generico potrebbe influenzare i membri che non dai nulla per scontato, che sei vicino anche a coloro che attribuiscono poco valore all’affare e che per te le opinioni degli altri contano. Sei tu che gestisci lo show. Oppure potresti personalmente incontrare ogni persona per spiegare l’importanza dell’acquisizione. Un incontro faccia a faccia mostra al singolo, che il suo supporto è importante e che rispetti la sua autonomia e giudizio. In più organizzare riunioni one-to-one ti consentirà di conoscere gli interessi e le preoccupazioni individuali dei tuoi collaboratori. Strutturare accordi che soddisfino tali interessi e sciolgano le preoccupazioni permette una via più breve alla tua acquisizione, che ritieni importante per il futuro dell’azienda.

4.    Negoziare una visione per l’organizzazione

Organizzazioni, grandi e piccole, guardano ai loro leader per avere chiara una visione organizzativa. Le persone in un’azienda hanno spesso molti pensieri su ciò che l’organizzazione è e dovrebbe essere. Pertanto, la sfida nell’impostare un gruppo di lavoro sta nel forgiare un’unica visione dalla molteplicità delle visioni detenute dai membri del gruppo.  Il processo per arrivare a questo risultato passa attraverso la negoziazione, in particolare una negoziazione multilaterale,  che si basa sulla costruzione della coalizione. Come un abile diplomatico, un leader crea una visione comune costruendo una coalizione tra i suoi membri per sostenere quella visione. Costruire una coalizione a sostegno di una visione organizzativa richiede un abile utilizzo dei principi di negoziazione.

Essere un Negoziatore Vincente signifi1ca non commettere l’errore di affidarsi al “caso” per ottenere di più dalle relazioni (aziendali, commerciali e non solo).

In qualsiasi contesto organizzativo, saper negoziare è l’abilità fondamentale per gestire con risultati efficaci conflitti e diversità di posizione. Non negoziamo perché non siamo preparati e perché non pensiamo che si possa ottenere di più. Rinunciamo in partenza o nel mentre per mancanza di preparazione alla negoziazione.

La negoziazione è un processo, che richiede addestramento e competenze specifiche, come la capacità di scegliere lo stile negoziale più adatto, la strategia migliore e le relative tecniche a seconda della situazione

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Grazie e Buona Giornata.

Loris Comisso